Anglosaska szkoła zarządzania


Z

W największym streszczeniu ideę anglosaskiego zarządzania można streścić w czterech zdaniach: Świat to rynek. Biznes polega na konkurencji. Pomożemy ci uzyskać przewagę konkurencyjną. Dzięki temu możesz osiągnąć sukces życiowy. 

Po krótkim zastanowieniu dojdziesz do wniosku, że każde zdanie jest głupie. Ale nie masz racji. Każde z czterech przytoczonych zdań jest nie tylko głupie, ale nadzwyczaj szkodliwe, zarówno dla edukowanych za pomocą tych zdań setek tysięcy menagerów, jak dla gospodarki i społeczeństwa. 

Po kolei. Jest oczywiste, że świat nie jest rynkiem. Co więcej rynek nie jest centrum świata, chociaż można znaleźć ludzi, którzy intuicyjnie opowiadają się za takim traktowaniem rzeczywistości. To, iż są to z reguły przedsiębiorcy lub funkcjonariusze wielkich korporacji finansowych, przemysłowych czy handlowych,  nie ma większego znaczenia. Jeśli oni redukują wizję świata do sytuacji panujących na rynku, nie wynika to bynajmniej z ich skłonności do ograniczenia horyzontu myślenia, czy z potrzeby skoncentrowania się na sprawach zawodowych. Taka redukcja spojrzenia na świat jest zniekształceniem obrazu rzeczywistości, czyli ułomnością zbliżoną do daltonizmu lub „kurzej ślepoty”. Ludzie są ułomni i ślepi na wiele spraw. W porządku. Ale nie chodzi tutaj o ludzkie ułomności lub przywary, lecz o naukowe podejście do jednej z najważniejszych dziedzin praktyki gospodarczej: zarządzania. Nauka? Gdzie jest tutaj nauka? 

Najgorsze jednak kryje się w cieniu tych  oczywistych obiekcji. Chodzi o fundamentalne i trudne do akceptacji pytanie, którego nie powinno się stawiać, gdyż burzy ono kilkudziesięcioletnie przekonania i przyzwyczajenia milionów ludzi. Powiedzmy sobie, że nie jest to nasze pytanie. Niech to będzie pytanie, które głośno wypowiada wielki, światowy kryzys gospodarczy. A brzmi ono następująco: gdzie jest rynek? Ze zdumieniem stwierdzamy, że na to proste pytanie nie potrafimy udzielić jasnej odpowiedzi. Gdzie jest rynek finansowy? Jest całkowicie jasne, że taki rynek już nie istnieje. Jego miejsce zaanektowały światowe centra i sieci finansowe, czyli zorganizowane współdziałanie wpływowych korporacji finansowych. Gdzie jest rynek towarów i usług? Jest na parterze życia gospodarczego, czyli wśród sklepikarzy, fryzjerów czy piekarzy. Tam panują stosunki rynkowe. Przynajmniej tak to wygląda w świetle wiedzy ekonomicznej o konkurencji rynkowej. Na pierwszym piętrze, na którym realizowane są skomplikowane, największe i długoterminowe transakcje handlowe, rynek przeistoczył  się w coś, co zaprzecza naszym wyobrażeniom. To nie targowisko. Mamy do czynienia ze skutecznym dyktatem wielkich korporacji handlowych, których głównym celem jest „wysysanie krwi” z nieszczęsnych dostawców towarów i usług. Wielkie sieci handlowe nie są „podmiotami rynkowymi”. Chyba, że za takie podmioty uznalibyśmy również organizacje mafijne. Porównanie nie jest ani przypadkowe, ani nie przemyślane. W jednym i drugim przypadku działają te same czynniki sukcesu. Nauczmy się określać je po imieniu; są to siła i szantaż. Na drugim piętrze górują zlecenia rządowe. Wielkie transakcje między decydentami rządowymi i samorządowymi, a wpływowymi ludźmi biznesu. To prywatyzacje, inwestycje infrastrukturalne, zamówienia zbrojeniowe, usługi zdrowotne i socjalne, wycinanie lasów, wydobywanie surowców mineralnych itp. Nie ma wątpliwości, że organizowane przetargi – faktyczne, czy fikcyjne – ze stosunkami rynkowymi mają niewiele wspólnego. Procedury charakterystyczne dla przetargów publicznych są nieudolnym małpowaniem transakcji rynkowych. Prawdziwy rynek nie znosi procedur administracyjno-prawnych.

Współcześnie  rynku jest tyle, „co kot napłakał”. Jak więc w tym nieprzyjemnym świetle wygląda fascynacja rynkiem jako pępkiem wszechświata?  Czy jakakolwiek poważna nauka może pozwolić sobie na tak rażące niedopatrzenie? Tak, to anglosaska nauka zarządzania. O tym, skąd to się wzięło, powiemy później. Na razie warto podkreślić: konsekwencje są poważne. 

Rynek jest miejscem do handlowania. Niczym więcej. Tajemną bronią konkurencji rynkowej jest  znajomość handlu. 

Na ogół konkurencję kojarzy się z rynkiem. To oczywisty błąd. Twój ojciec konkurował o rękę matki z chłopcami z całej wsi. Należałeś do młodzieżowego gangu, więc konkurowałeś o panowanie nad ulicą z innymi gangami młodzieżowymi . Najlepiej skoczyłeś w dal? – wygrałeś konkurencję. Czyli konkurencja ma niewiele wspólnego z rynkiem.

Spróbujmy teraz zdefiniować podstawowy problem. To nie jest problem rozbieżności między różnymi, czy przeciwstawnymi koncepcjami teorii zarządzania. Pozornie wydaje się, że „orientacja rynkowa” w zarządzaniu jest czymś naturalnym, nawet jeśli faktyczne okoliczności nie odpowiadają powszechnie przyjmowanej wizji rynku. Jakiś margines rozbieżności między teorią a praktyką zawsze występuje i nic na to poradzić nie można. Jednak jest to wyjątkowo kiepskie usprawiedliwienie. Żaden menager nie porusza się w sferze teorii, lecz na wyboistym gruncie rzeczywistości. Co to oznacza? Przede wszystkim oznacza szacunek dla wysiłku związanego z poznawaniem rzeczywistości. Lansowanie idei świata-rynku jest wyrazem braku takiego szacunku. Otwiera szeroko wrota dla fantazji lub iluzji, które co prawda mogą się dobrze sprzedawać, są czasem atrakcyjne jak sprzedajne kobiety, ale bezwzględnie prowadzą na manowce. Jest to mniej więcej tak, jak z utożsamianiem się z bohaterami powieści przygodowych. Albo najlepiej – z Don Kichotem. Od tej pory bogata historia  bohatera powieści Cervantesa będzie jednym z głównych lejtmotywów opowieści o zarządzaniu. Sadzimy, że jest ona nawet bardziej pouczająca i pożyteczna dla menagerów, aniżeli 100 podręczników z zarządzania organizacjami. Uczy bowiem, że epoki się zmieniają. Ponadto ukazuje podstawowy  dylemat, na który zawsze natyka się każdy przedsiębiorca:  czy być odważnym i szlachetnym (jak don Kichot) czy tchórzliwym i pazernym (jak Sancho Pansa). Podręczniki z zarządzania organizacjami bagatelizują ten problem, uznając za najbardziej pożądane połączenie cech jednego i drugiego. W życiu to się nie zdarza. Jeden podąża za drugim.

Managera należy uczyć poznawania rzeczywistości. To pierwsza i podstawowa zasada. Pojawia się pytanie: jak szeroko otwierać oczy? Innymi słowy, jakie horyzonty powinien on obejmować myślą i czynem? Co powinien wiedzieć? Dotychczasowa odpowiedź wskazująca na rynek jest wysoce niezadowalająca. Z drugiej strony, naładowanie managera wiedzą o wszystkim, co go otacza, może być ciekawe jako eksperyment psychologiczny, ale jest równie niepraktyczne. 

Istota rozwiązania polega na tym, że należy uczyć go poznawania rzeczywistości, a nie dostarczania mu odpowiednio przyprawionej i porcjowanej wiedzy. Wybór horyzontów, to jest jego problem. Będą tacy o węższych horyzontach, a obok nich tacy o szerszych horyzontach. Normalnie.

Natomiast podstawianie pod rzeczywistość gospodarczą rynkowych fikcji nie jest ułatwieniem rozpoznania realiów świata biznesu. Przeciwnie, jest poważnym utrudnieniem (chociaż wcześniej czy później każdy się w tym zorientuje). Niestety, koszty takiego poznawania rzeczywistości, czyli spadania z wyżyn iluzji na źle wybrukowany dziedziniec praktyki biznesu, są na ogół wysokie. Nie mówimy o kosztach leczenia psychiatrycznego albo o zdradzających żonach. Mówimy o wplataniu się w układy lub zależności, które całkowicie przekreślają sens bycia menagerem. To jest jak z dziećmi. Zawsze jest jakaś obawa, że wpadną w złe towarzystwo. 

Słuchajcie, powiem wam, co macie robić – tak zazwyczaj rozpoczyna odprawę robotników  brygadzista na budowie. Nie wszystkim inwokacja się podoba, bo jest za krótka. W innej wersji brzmi ona następująco: „ Dziękuję za cenne uwagi, opinie i pomysły. Jednak czas już na podsumowanie. Powiem wam, co macie robić”. W tej drugiej wersji zaciera się istota powiedzenia brygadzisty. Mówi on do podwładnych nie wysilając się nad zatarciem wrażenia, jakie wywołuje korzystanie z przysługującej mu władzy. Stawia proste wytyczne: płacę i wymagam. 

Co innego jednak, gdy stwierdzenie „słuchajcie, powiem wam, co macie robić” pada ze strony autorów książek o zarządzaniu. Nie wszyscy autorzy takich książek w ten sposób epatują czytelnika. Musimy być bezstronni. Ale jest ich sporo, może nawet zdecydowana większość. Głos mówiący, co należy robić, aby sprawnie zarządzać i osiągać biznesowe sukcesy przemawia niemal z każdej stronicy podręczników omawiających kwestie zarządzania, administracji, marketingu, bankowości itp. Większość z nas przyzwyczaiła się do tego, jak do „kulawego stołu”. Nie zwraca na to uwagi. A sprawa jest poważna.

Najpierw odnotujemy fakt, iż między wspomnianym brygadzistą budowlanym i autorem książki o zarządzaniu występuje zasadnicza i niepodważalna różnica. Pierwszy przemawia do podwładnych, od których wymaga posłuchu. Drugi znajduje się w mniej komfortowej sytuacji. Nie ma żadnej władzy, dzięki której mógłby kogokolwiek zmusić do przeczytania napisanej przez niego książki. A ludzie na ogół książki czytają dzisiaj niechętnie. Nie płaci, lecz przeciwnie – oczekuje, że zapłaci kupujący jego utwór. Coś jest nie w porządku, prawda? 

Podstawowy problem polega na tym, że czytelnicy książek z zarządzania muszą wierzyć, że można wydawać im polecenia bez żadnej znajomości realiów, w których przyszło im działać. To mniej więcej tak, jakby wydawać jednakowe posiłki dla mrówki i słonia. Ktoś powie, że jest w tym sporo przesady, ponieważ istnieją także zalecenia uniwersalne. Nie zgadzamy się z tym zastrzeżeniem. Zgoda, – myślenie, planowanie i podejmowanie decyzji cechuje zarówno smażenie jajecznicy, jak działania podejmowane przez generałów w sztabie generalnym, albo polityków zdelegalizowanej partii opozycyjnej. Ale wynika z tego, że nie jest to funkcja zarządzania, tylko zwyczajny przejaw rozsądku oraz zapobiegliwości. Zgadamy się również z poglądem, że organizowanie odnosi się do wszystkich czynności złożonych, od ustawiania klocków Lego do budowania międzynarodowej sieci handlu narkotykami. Ale to także nie jest wyłącznie funkcja zarządzania, tylko zwyczajny sposób radzenia sobie w życiu. Na uniwersalne zalecenia dla managerów pozostaje – jak widać – mało miejsca. Albo może autorzy książek z zarządzania nie wysilali się zbytnio, aby je znaleźć.

Prof. dr hab. Artur Śliwiński

Za: Europejski Monitor Ekonomiczny – Европейский Экономический Moнитop – European Economic Monitor , 2019-01-25.

Więcej artykułów  prof. Artura Śliwińskiego na naszym portalu >   >   >   TUTAJ .

Polish-Club-Online-PCO-logo-2

2019.02.12.

Artur Śliwiński

Autor: Artur Śliwiński